Naslovnica Kolumne Emin Efendira...

Emin Efendira: (Ne)znanje je blagoslov?

1056
PODIJELI

Prije nego što sam krenuo na Adizes Leadership Program, susreo se sa zanimljivim ljudima i literaturom, firme sam bez puno razmišljanja dijelio u dvije faze: „žive“ – one koje egzistiraju i posluju i „mrtve“ – to jest propale ili one koje ne postoje. Sada kad razmislim – i dobro je što nisam razmišljao jer nerazmišljanje i neznanje je blagoslov.

Mnoštvo dobrih stvari se dešava iz neznanja. Moj prelijepi blistavi osmijeh, na primjer, je nastao iz neznanja (i rada mog stomatologa), jer da sam znao šta me čeka kada sam počinjao da sređujem zube – nikada se ne bih odlučio za to. Moja porodica i dvoje prekrasne prelijepe djece koju najviše volim je nastala kao posljedica neznanja – jer da sam znao šta me čeka u braku, nikada se ne bih oženio. Na kraju, mnoge uspješne kompanije su nastale iz neznanja i mnogo osnivača se vjerovatno ne bi upustilo u avanturu da su unaprijed znali sve izazove koji ih čekaju na tom putu.

Koliko god paradoksalno zvučalo – za osnivanje, rađanje kompanije i njen početni razvoj često je neznanje potrebnije i poželjnije od znanja. Vjerovatno je to razlog zbog koga ćete rijetko sresti profesora sa fakulteta ili doktora nauka koji je uspješan poduzetnik. Puno znanja ponekad limitira čovjeka jer postajemo svjesni svih izazova, opasnosti, rizika i ostalih faktora koji stoje na putu preduzetništva. A to zna da obeshrabri.

Kada sam ja osnivao, tj. preuzimao vođenje svoje kompanije – imao sam završen studij menadžmenta, ali u stvarnosti o transportnom biznisu sam znao vrlo malo. Da sam tada znao što sada znam – ne bih bio tu gdje jesam jer ne bih stigao do ovde. S druge strane, da u međuvremenu nisam nadopunio, nadogradio i obogatio svoje znanje – opet ne bih stigao da budem tu gdje jesam. Iz toga ispada da sam ja (tj. kompanija koju vodim) tu gdje jesam i zbog neznanja a i zbog znanja. Kako to?

Moj biznis je počeo sa jednim kamionom. Bio je to stari model kamiona marke MAN, vrijednosti 15.000,00 eur. Roditelji su imali firmu i višak prostora koji sam iskoristio za svoju kancelariju. Laptop sam donio od kuće, sto i stolicu našao negdje u ćosku magacina roditeljske firme. Za knjigovođu angažovao sam čovjeka koji je već vodio knjige naše porodične firme i za to nisam plaćao nikakvu naknadu. Redovno sam koristio resurse roditeljske firme (skladišni prostor, viljuškaristu) ne uračunavajući ih u trošak poslovanja.

Imao sam ugovoren posao iz BiH za Slovačku i nazad, jedanput sedmično, za 2.000 eur. Izračunao sam da su svi direktni troškovi tog transporta (vozač, gorivo, putarina, carinski papiri…) 1.250,00 eur, gde sam zaključio da je moja zarada 750,00 eur. To sam pomnožio sa 4 sedmice u mjesecu i dobio iznos od 3.000,00 eur, što je tada bilo značajno bolje od plate koju sam imao kao šef nabave u firmi maminog brata i otisnuo se u biznis.

I stvarno – kada bi se kamion vratio sa puta nakon što bih platio sve troškove ostajalo bi 750,00 eur. U školi sam učio da u kalkulaciju treba da uključim amortizaciju kao i troškove održavanja i opravki, ali kako ja da znam šta će na kamionu da se pokvari u budućnosti i koliko će on vrijediti nakon 3 godine? S obzirom da je vozilo bilo starije, skontao sam da bilo kakva opravka ne bi smjela preći iznos 2.500,00 eur. To bi značilo da u slučaju takvog kvara u nekom budućem mjesecu ja još uvijek ostajem sa 500,00 eur u tom mjesecu. Shvatio sam da sa tim novcima mogu prebrodriti mjesec i bezbrižno nastavio poslovanje, usput se moleći Bogu da taj mjesec u kom će se kvar desiti dođe što kasnije ili po mogućnosti nikad.

Po dobrom starom pravilu da sreća prati hrabre, taj kamion se nikad nije pokvario. Da u međuvremenu moje znanje menadžmenta nije raslo – ja bih i danas kalkulaciju koštanja kilometra pravio s pretpostavom da kvarova neće biti.

Nisam imao pojma o tome da u kalkulaciji cijene koštanja kilometra mog kamiona treba da uključim troškove telefona, amortizaciju osnovnih sredstava, rezervaciju za nenaplaćene prihode (u to vrijeme nisam imao ugovorenih poslova i, da mi je neko rekao da u situaciji kada se borim da nađem posao i ostvarim prihode, ja treba da kalkulisem trošak nenaplaćenih prihoda kojih uopšte nemam – rekao bih mu da je budala), da moram predviditi 1% vozačevih radnih dana za bolovanje, da u cijenu koštanja moram ubaciti naknadu za isticanje firme, licenciranje operativnog sistema, papir za printanje, trošak poštarine itd, itd…

I dobro je da nisam imao pojma.

Jer, da sam to sve znao i sve te troškove rasporedio na jedan kamion koji sam tada imao, shvatio bih da mi se taj prevoz od 2.000,00 eur ne isplati i tu bi bio i kraj mog biznisa. Kako sam razvijao biznis, paralelno sam razvijao i svoje znanje. U trenutku kada sam postao svjestan svih gore navedenih troškova – imao sam već pet vozila i kada sam fiksne troškove rasporedio na njih to više nije bilo tako strašno kao kada sam to uradio kada je bilo jedno vozilo. Naravno da su fiksni troškovi poslovanja ostali nepromjenjeni ili su vrlo malo rasli sa povećanjem broja vozila. Ovaj trend se nastavio.

Kako sam širio poslovanje, sve sam bolje upoznavao svoj biznis i postajao sam svjesniji troškova koji su mi ranije promicali, a bili su tu – ali kako se paralelno širio i broj voznih jedinica rasla je moja pregovaračka pozicija kod dobavljača i dobivao sam bolje uslove i moja kalkulacija je ostajala nepromijenjena. Taman kada bih shvatio da u cijenu koštanja kilometra treba da ubacim rezervaciju za buduće kvarove, uračunam trošak fakturisanja (što uključuje platu osobe koja radi na fakturisanju, amortizaciju njenog računara, printera, trošak papira, tonera, koverte, poštanske markice, stolice na kojoj sjedi, stola na kom radi, registratora koje kupuje…), u isto vrijeme bih dogovorio i bolje uslove goriva ili osiguranja ili održavanja i moj trošak koštanja kilometra bi ostao nepromijenjen.

De facto, neznanje često omogući incijalni rast firme jer pogrešnim računanjem troškova dobiješ kalkulaciju koja nije realna. Ona bude osnov za formiranje cijene koja obično bude kupcima primamljiva jer je niska, što rezultira u povećanju obima poslovanja što dalje dovodi do širenja voznog parka i boljim uslovima kod dobavljača. Tada tvoj realni trošak poslovanja postane i onaj koji si kalkulisao jer se neukalkulisani troškovi kompenziraju sa uštedama koje ostvariš u nabavi kroz rast flote. Zato je neznanje nekada bude blagoslov.

Kada danas razmišljam o životnim fazama kompanije – to mi djeluje savršeno logično. Kao što mi je logično da kroz čovjekov životni ciklus dolazi do promjena u ponašanju, razmišljanju i djelovanju, tako mi je logično da se isto dešava u kompanijama. Kao i dijete koje prvo mokri u gaće, pa u tutu, pa naposljetku u WC kako bi i trebalo, tako i u razvoju kompanija obrasci ponašanja i mehanizmi djelovanja se mijenjaju (tj. trebalo bi da se mijenjaju. To što se ne mijenjaju i jest razlog što kompanije propadnu) i što je nekada bilo normalno i poželjno odjednom postaje strano i nepoželjno.

Kada je sve to tako logično i jasno – zašto onda kompanije imaju probleme sa „odrastanjem“ i prelaskom u različite životne faze? Zašto i kompanije kao i ljudska bića ne sazrijevaju s vremenom i ne postaju prirodno pametnije, efikasnije, racionalnije, bolje, organizovanije? Vjerovatno zato što, za razliku od čovjeka kojeg prirodni vremenski tok tjera na to (jer želio ne želio u fizičkom smislu čovjek mora iz djeteta odrasti u čovjeka), za odrastanje kompanije (to jest prelazak iz Go-Go faze u Adolescenciju) potrebna je akcija – odnosno promjena. Bez obzira koliko mnogi osnivači to željeli i nadali se, nijedna kompanija se neće profesionalizovati i preći u Adolescenciju sama od sebe, prirodnim tokom. Nijedna kompanija se neće sama organizovati.

Prelazak iz Go-Go faze u Adolescenciju je ključni momenat za dugoročni opstanak svake kompanije. To je ujedno i najveći izazov za svakog osnivača. Prelaz iz Go-Go-a u Adolescenciju, po mom mišljenju, može se desiti samo sa osnivačem. Osnivač je onaj koji mora kompaniju prevesti preko tog zamišljenog mosta. U Go-Go fazi, bez obzira na financijske rezultate, sa organizacionog aspekta kompanija je previše krhka i preosjetljiva da bi bila prepuštena nekom drugom, pogotovo nekom eksternom. Snaga takve kompanije su najčešće ljudi, a ljudi su često neracionalni i emotivni. Ljudi također ne vole promjene. A bez promjena nije moguće preći iz faze u fazu.

Dugo vremena sam mislio da je odbojnost prema promjenama i politika „ne talasaj“ svojstvena samo za ljude na Balkanu. Ali nisam bio u pravu. Ta ljudska osobina je ista i u New Yorku, Mumbaiju, Tel Aviv-u i Sarajevu jer je to u našoj prirodi. Sjetimo se Prvog Njutnovog zakona: Svako tijelo teži da ostane u stanju mirovanja ili pravolinijskog kretanja ukoliko na njega ne djeluje sila koja ga prisili da promjeni svoje stanje. I eto ga.

Zbog Njutna ljudi ne žele da se mijenjaju i kompanije ne mogu da se same promijene jer ljudi u njima teže da zadrže postojeće stanje – zato što je to u ljudskoj prirodi.
Da bi se kompanija promijenila i prešla iz Go-Go-a u Adolesenciju – ljudi u kompaniji treba da se promijene. Da bi ljudi u kompaniji mogli da se promijene – osnivač mora biti također spreman da se promijeni. Životni put svake kompanije je direktno povezan sa ljudskim i menadžerskim sazrijevanjem njenog osnivača. Moja majka ima običaj reći da neki ljudi nikad ne odrastu, neka pesma veli da neke ptice nikad ne polete, a ja velim da neki osnivači nikada ne sazriju, a kompanije „nesazrelih“ osnivača postanu njihov taoc, ostavši zarobljene u Osnivačevoj zamci do smrti. A smrt neizbježno dođe, jer Go-Go ne može da traje vječno.

Zašto onda osnivači ne shvate da firma ne može zauvijek biti u Go-Go-u i ne povedu je u Adolescenciju?

Zato što je taj put jako težak, bolan, trnovit čak i za one najspremnije. Jedini pravi momenat za prelazak iz Go-Go-a u Adolescenciju je kada stvari idu dobro. Baš zato je i teško – jer teško je mijenjati nešto što je dobro. Poznato je se konj koji pobjeđuje ne mijenja, a preko hljeba se ne traži pogača. Osnivač koji želi prevesti kompaniju u Adolescenciju mora biti spreman na žrtvu. Mora biti spreman da istrpi kratkoročne posljedice zarad dugoročnih benefita. Mora vidjeti širu sliku i biti spreman da prepozna da ponekad moraš promijeniti i konja koji pobjeđuje i zamijeniti ga sa mlađim i perspektivnijim, čak ako će to značiti da prvih pola godine neće pobjeđivati, ali će zato pobjeđivati u narednih 5 godina.

Odrastanje i profesionalizacija kompanije je trnovit put. Kao u izreci „ no pain – no gain„ tako i taj put ne može proći bez gubitaka. Jedan od velikih problema prelaska iz Go-Go-a u Adolescenciju je taj što produktivnost, efektivnost, prihodi i profitabilnost najčešće kratkoročno padaju da bi mogli dugoročno rasti. Suočeni sa ovim fenomenom, osnivači koji nisu istinski spremni za promjene se u ovoj fazi lako pokolebaju brže bolje se vraćajući na staro. Zbog prirodne težnje ka stanju mirovanja ili pravolinijskog kretanja, većina usposlenika također nije sretna. To je dodatno demotivirajuće.

Osnivač vodi posebnu ličnu borbu. Odrastanje kompanije za njega znači potpunu promjenu radnih navika i opisa posla. Odrastanje također iziskuje ličnu promjenu. Kao što je Njutn već definisao – promjena stanja se ne dešava sama od sebe – pa tako ni ta. Prelazak iz jednog u drugi tip ličnosti je možda i najizazovniji od svih izazova koji se ne može desiti bez napornog rada na sebi i obogaćivanja znanja i proširivanja uma. Uz to – potrebno je da je Bog na Vašoj strani jer za klik u glavi je vrlo često potrebno neki neobjašnivi podražaj i „naleganje vijuga“ koje skoro nikada ne dolazi iz knjiga nego se jednostavno desi samo od sebe.

Donošenje odluka se decentralizuje i, ako stvarno želi napraviti profesionalnu kompaniju, osnivač se mora odreći dijela odgovornosti i prihvatiti da kompanija više ne može biti „one man show“. Mora biti spreman da svom prijatelju koji prodaje gume kaže da on više ne odlučuje u vezi toga.

Prelazak u Adolescenciju neminovno rezultira u sporijem donošenju odluka (ali značajno efektivnijem i efikasnijem). Neki kupci odlaze, jer se ne mogu naviknuti na novi sistem rada koji zahtjeva da se i oni promijene i prilagode. Ono što dodatno boli je to što najčešće odlaze kupci i dobavljači sa kojima smo emotivno najbliži jer zbog emocija oni ne mogu da razmišljaju racionalno. Velika je vjerovatnoća da vaš prijatelj koji prodaje gume neće htjeti da radi sa vama (bez obzira i ako bi mogao biti najpovoljniji) jer će se uvrijediti kada mu saopštite da će se buduća nabava vršiti po sistemu 3 ponude i da od sada mora slati ponudu osobi u nabavi i da vi, kao osnivač/vlasnik, više nemate ništa s tim. Prijatelj koji je do sada transporte naručivao usmeno, mobitelom će se također naljutiti kada mu saopštite da to treba ubuduće da šalje mailom – i ne vama.

Prelazak u Adolescenciju također nosi jedan dodatan uteg. Profesionalizacijom kompanija postaje ozbiljnija i svjesnija svih mogućih rizika i faktora koji utiču ili mogu da utiču na njen posao. Upravljanje troškovima i njihova alokacija se značajno poboljšavaju i stičete realnu sliku o svim troškovima vašeg biznisa. I tu se javlja jedan problem – koji je naročito izražen na preduzetničkom Balkanu. Shvatite da poslujete okruženi konkurencijom koja svoje poslovanje zasniva na kalkulaciji koja nije realna.

Jer oni su još uvek u fazi kada je neznanje blagoslov. I tu je srž problema. Nakon što kompanija uđe u Adolescenciju – njen uspjeh počinje da zavisi i od okruženja. Profesionalizovana firma teško može da opstane u neprofesionalnom okruženju. Na Balkanu je to naročito izraženo jer u nedostatku zakonskih mehanizama ovdje kompanije posluju i 4-5 godina nakon što su umrle. Siguran sam da je minimalno 30% balkanskih kompanija neprofitabilno, a da to i ne znaju. Oni su ustvari propali – samo im niko to nije javio.

U transportnoj industriji u kojoj sam i ja – veliki igrači su shvatili da se ne isplati imati vlastita vozila. Zašto? Zato što je angažovanje malih kooperanata koji nikada neće stići u Adolescenciju i koji ne barataju realnim troškovima poslovanja jeftinije nego imati vlastita vozila. Njihova prodajna cijena kilometra bazirana na nerealnoj kalkulaciji je jeftinija od troškovne cijene kilometra bazirane na realnoj kalkulaciji. Dugoročno – ti kooperanti koji imaju pogrešno koncipiranu predstavu o troškovima će naravno propasti, ali u međuvremenu će se roditi novi kojima će trebati vrijeme dok ne propadnu. I tako u krug.

Malo je teško kad pređeš sav taj put do Adolescencije, promjeniš se kao osoba, motivišeš kolege da se promijene, izgubiš par dragih ljudi u putu i onda ti se nameće zaključak da si možda u pogrešnom biznisu😊. Neznanje je blagoslov da bi do uspeha došao, ali znanje je blagoslov da bi se biznis održao. Kroz ceo proces osviješćivanja shvatiš da je pred tobom promjena načina kako si poslovao i da se mora pronaći novi poslovni model.

Idemo dalje.

Emin Efendira
Direktor Mega -Trans Visoko, Adizes SEE Leadership Program IX generacija

Komentari

komentara

Visoko.co.ba pratite na ANDROID i IOS aplikacijama, kao i na društvenim mrežama FACEBOOK i TWITTER.